"Outplacement" para TODOS

Propuesta de mejora en la gestión de los RR.HH.: "Outplacement" para TODOS Ante cualquier despido, simplemente entrega, junto al requerido finiquito, los siguientes 2 libros https://goo.gl/mhwF8X; HARÁS BIEN a la persona a la que la compañía se lo regale, te lo aseguro. Se ha de considerar una acción de RSE (Responsabilidad Social Corporativa), en especial si la elección de la compañía se centra en el que tiene por título JOSDEPUTAAA!!! Me han "echao"!, pues no deja de ser un reconocimiento por parte de la compañía de lo "jodido" del momento, pero que proporciona al recurso afectado una guía que le va a dotar de herramientas para afrontar la situación. La decisión de proponer y sobre todo la acción de llevarla a cabo es tuya; yo simplemente soy un "pepito grillo" de las Navidades presentes. Si necesitas referencias de lo que te digo https://lnkd.in/dEx9zDE Felices fiestas y próspero año 2018! PD: Si no estás dentro de un Área, Departamento, Sección de RR.HH. o de Personal, Traslada la propuesta

Divierte para mejorar resultados

La gente actúa de mejor manera y con un comportamiento más adecuado, ya sea relacionado con su salud, trabajo o con normas cívicas, etc., cuando se están divirtiendo.

Tenemos que esforzarnos en hacer divertidos los Sistemas de Gestión (calidad, medioambiente, responsabilidad social, seguridad de la información, etc., etc., etc.) y que nuestro entorno se divierta tanto o más que nosotros en idearlo.

¡A ver que se me ocurre! ¿Se te ocurre algo a tí?


Fuente: http://www.thefuntheory.com/

Que aportan los líderes que juegan sucio

Cuando la ética se deja de lado para conseguir ciertos objetivos empresariales, el precio que paga la compañía puede ser muy elevado. No se trata solamente de los riesgos reputacionales que algunos comportamientos pueden generar, sino también de cuestiones como la productividad o la fidelidad de los empleados.

El columnista Geoffrey James ha publicado un artículo en el portal Inc.com en el que comparte los resultados de una nueva investigación realizada por el profesor Robert B. Cialdini, autor del bestseller "Influence at work". Los resultados de las nuevas investigaciones lideradas por Cialdini, que todavía no han sido publicadas, muestran cómo la ética puede impactar en el desempeño de una compañía.

En su artículo, Geoffrey James sintetiza algunas de las correlaciones clave que Cialdini ha puesto de relieve:

Las trampas y los engaños arruinan la productividad

Los resultados de las investigaciones de Cialdini señalan que las trampas y los engaños arruinan la productividad. Dos experimentos y dos estudios realizados por el profesor estadounidense han permitido concluir que los equipos liderados por directivos que toleran malas prácticas obtienen resultados peores que aquellos que están liderados por directivos con comportamientos éticos. Puede ser que los primeros ganen (porque han hecho trampas), pero sus resultados son peores que los de los segundos.

Las malas prácticas ahuyentan a los mejores trabajadores

En segundo lugar, Cialdini concluye que las malas prácticas ahuyentan a los mejores trabajadores. El porcentaje de empleados que desean cambiar de equipo es significativamente mayor en el caso de los grupos dirigidos por líderes que toleran malas prácticas que en el de los grupos en los que se mantienen los comportamientos éticos. Si se tiene en cuenta el coste que supone perder a un buen empleado que ya está formado y tiene experiencia, puede entenderse que el juego sucio puede ser un mal aliado para los directivos.

Efecto boomerang 

Por último, las investigaciones de Cialdini señala que cuando los líderes mienten o toleran malas prácticas, se convierten también en víctimas de ellas. Es decir, cuando los directivos hacen trampas, incrementan las probabilidades de que sus empleados también se las hagan a ellos.

Moraleja

En palabras de Geoffrey James, "las investigaciones de Cialdini contienen un importante mensaje para los emprendedores, los propietarios de las compañías y los jefes en general: si te sientes tentado a hacer trampas, no las hagas". Como se sugería al principio, no es únicamente la reputación corporativa lo que está en juego.

Fuente: http://www.compromisorse.com/

Y a tí, ¿en que escenario te gusta más trabajar, en el de la mirada en el horizonte o en el de la mirada de reojillo?

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Introducción al análisis DAFO

En la nueva ISO 9001:2015, se remarca la importancia del análisis de riesgos. Dentro de esta filosofía, una herramienta básica es el análisis DAFO.

Seguidamente expongo una breve idea de lo que es un DAFO, así como algunas páginas web donde podemos profundizar más en este tema.

Desde Asesored, ponemos a disposición de quienes nos lo demande, una información más detallada al respecto. Un saludo.

Que es FSC en 56 segundos

Migración de recursos: el #Premprendedor

A lo largo de lo que llevo vivido, he transitado muchas veces por la calle Bailen en Madrid y llegando al nº 21 existe (o existía que las cosas cambian muy deprisa) una librería llamada #IslaLibros que tiene un toldo medio corroído por el azote del tiempo con el slogan

"Ser cultos para ser libres"

Hoy en día, momento en el que las empresas disponen para casi cualquier puesto, personal sobradamente preparado, formado y capacitado; además de sistemas de gestión regidos por la ISO 9001 cuya máxima es la mejora contínua, las empresas deberían fomentar el diálogo ("los mercados son conversacionales" - Manifiesto ClueTrain) que no la información unidireccional, así como la iniciativa de los recursos (persona) por ellos seleccionados y mantenidos en su estructura.

El polifacético y renacentista @JesusCastells denomina a la autovoluntad de los recursos (persona) por cuenta ajena #premprendedor (quizá sea un paso previo a montarte el tinglado por tu cuenta) en el capítulo 17 de su libro "Emprender a hostias"; yo hasta ahora conocía y defendía el término #intraemprendedor.

No sé; quizá cambie y evolucione hacia este nuevo término que es más realista del momento en el que vivimos.

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Fuente: https://neupic.com/authors/jesus-castells

10 cosas a hacer para sumergirse en una cultura innovadora

Cada vez son más las empresas que apuestan por cambiar y evolucionan hacia una cultura de innovación.

Pero, ¿cómo consiguen estas empresas sumergirse en la cultura de la innovación?

1. Saben que el proceso de innovación conlleva incertidumbre y lo viven como una nueva forma de trabajar.

2. Deciden asumir riesgos. Es decir, evitan el miedo al fracaso.

3. Asumen que un alto porcentaje de las ideas que surgen de los procesos de innovación se materializarán y se convertirán en servicios o productos comercializables.

4. Implican en el proceso a todos los empleados, desde la categoría profesional más baja hasta los directivos y el personal externo, como proveedores, distribuidores o trabajadores sub-contratados.

5. Dedican tiempo a escuchar a todos los que dicen tener una buena idea.

6. Tienden a convertir la jerarquía en una red.

7. Se sienten cada vez más cómodos con la pérdida de previsibilidad en cada puesto de trabajo.

8. Evitan que las obligaciones del día a día absorban todo el tiempo. Dedican una parte del tiempo a generar e implantar nuevas ideas.

9. Destinan una nueva partida de presupuesto y de recursos humanos a la innovación.

10. Se preocupan por tener un equipo con las capacidades necesarias para liderar los nuevos proyectos.

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Fuente: http://www.connectingbrains.es/

Liderazgo ágil - Equipos sin jefes

Tenemos que partir de la idea de que las organizaciones en general se basan en el principio del control asumido por una autoridad central que:

• determina la dirección, 
• concentra la información,
• coarta el poder de decisión y
• castiga las desviaciones de la norma.

Ésto es válido para organizaciones que quieren seguir funcionando bajo un estilo estandarizado, poco flexible y lento de reacción ante los cambios.

Eso ha funcionado en un mundo en el que la estandarización, la previsibilidad, la conformidad y la disciplina eran suficientes para producir beneficios en masa, hasta que algo pasa, como lo que ha pasado y las organizaciones descubren que no son flexibles, que son lentas y que los tropiezos hacen mucho daño.

Si damos por sentado lo que tanto se ha repetido de "no estamos en una era de cambios, sino en un cambio de era", y observamos la realidad en la que se desarrolla ahora nuestra actividad, nos damos cuenta de que:

• el cambio es constante,
• los mercados están saturados, son maduros y tenemos competencia por todas partes,
• el conocimiento se ha convertido en un bien comerciable,
• el Cliente tiene voz y se hace oír a través de la redes sociales y
• contamos con empleados super-preparados que siempre están en una orilla de la voluntad, sin poder pasar a la otra para reconfortarse (Enrique Rojas dice que la voluntad tiene 2 orillas: una está compuesta de orden y constancia y la otra de motivación e ilusión).

Las organizaciones más inspiradoras de hoy están experimentando con aquello que hace que la gente tenga motivación e ilusión, iniciativa y pasión. El poder de las organizaciones ágiles y de los jefes líderes (con liderazgo) no proviene de mantener el control, sino de idear maneras para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal.

Aplicar paños calientes no provocará un cambio significativo. Proponemos aprender de organizaciones que ya no disponen de jerarquías tradicionales y gobiernan y gestionan sin jefes ni directivos. Estas organizaciones ofrecen ideas y nuevos puntos de vista que nos permiten reflexionar y especialmente redistribuir el liderazgo en cualquier organización; ideas y puntos de vista que surgen de lo que podría denominarse democracia organizacional y autonomía.

Los aspectos a tener en cuenta en ésta arriesgada propuesta de mejora hacia el bienestar organizacional son básicamente:

Compromiso y contribución

El área de formación y desarrollo de Morning Star, defiende y asume que "las personas son más felices cuando tienen control personal sobre sus vidas; y que las organizaciones más humanas son aquellas en las que la gente no es administrada por los demás, sino en las que los participantes se coordinan entre sí, gestionando sus propias relaciones y compromisos con los demás"

Lo consiguen a través de equipos de trabajo de 10 ó 12 personas que constituyendo lo que llaman CLOU (carta de entendimiento entre colegas), editan un contrato de compromisos personales en el que cada individuo define:

• su misión personal y cómo está alineada con la misión de la organización,
• las actividades a realizar, 
• los compromisos de trabajo y
• las métricas de control

La CLOU se publica y comparte en una red social interna, puede ser modificada a lo largo de su vigencia y vinculada a ella se tiene acceso a los datos de rendimiento y a las actividades de cada uno de los colegas y al feedback sobre cada uno que van haciendo los otros colegas. Nadie y todos son los jefes.

El sistema basa su jerarquía en la experiencia, los logros y la rendición de cuentas, permitiendo a las personas crecer en respeto y responsabilidad. También se crece en retribuciones en función de la contribución.

Crecer sin perder la dimensión humana

En Gore-Tex (unos 6300 empleados, 50 ubicaciones en todo el mundo y uno de los Best Place to Work) hacen algo parecido tiene una jerarquía formal, sin jefes, pocos títulos de puestos, y ofrece a los asociados (todos son propietarios) autonomía en la elección de su trabajo y la negociación de roles dentro de los equipos. Como veíamos antes las relaciones entre compañeros y el compromiso son la piedra angular de su gestión.

Para evitar diluir esas relaciones y las responsabilidades se limita la población de tal manera que el 'nosotros decidimos', se convierte en 'ellos decidieron'. En todo momento prima la comunicación directa y personal. La parte más laboriosa y la que más esfuerzo requiere es la negociación de los roles, pero da siempre buenos frutos.

Otro ejemplo de gestión en democracia organizativa es el de Whole Foods Market (310 tiendas en todo el mundo). Cada tienda es un equipo, y la dirección está conformada por un equipo en el que todas las decisiones son tomadas por mayoría de votos. Cada equipo tiene un amplio control sobre el presupuesto, las políticas, y la innovación local; y las recompensas están basadas en el rendimiento del equipo. La clave, la humanización de la organización, se trata de crear una cultura de confianza, intimidad e informalidad.

En todos ellos la transparencia es el eje para crear confianza y generar compromiso. Se comparte a nivel global (en cortos periodos de tiempo, no más de 20 días) información financiera, decisiones estratégicas e incluso se comparte la información sobre los salarios (de los directivos o compañeros) con cualquier miembro del equipo que lo solicite.


Dar un voto a todos

Como es lógico las compañías sí tienen presidentes, presidentes ejecutivos, directivos que en niveles intermedios se eligen por voto popular y por periodos renovables.

Esto es posible gracias a la evaluación que realizan todos los empleados respecto a los 20 ó 30 compañeros más cercanos enfocada a su contribución al éxito de la empresa. Además esta valoración contribuye a su compensación salarial. En otros casos la compensación es el resultado de una auto-evaluación a la que sigue la evaluación de un comité de compensación elegido entre los compañeros.

Respecto a las contrataciones los equipos tienen derecho a voto y el nuevo candidato llevará a cabo labores preestablecidas durante al menos un trimestre. Después de este periodo el equipo aprueba (o rechaza) al candidato como miembro permanente del equipo de trabajo, mediante dos tercios de los votos. Resulta que los compañeros son mucho mejores para predecir quien será un gran compañero o líder de equipo que cualquier comité ejecutivo.

Es llamativo descubrir gracias a estos sistemas de gestión que el liderazgo distribuido entre un grupo de compañeros comprometidos y capacitados, crea un tejido social rico que es infinitamente más resistente y productivo que una rígida jerarquía al uso.

En Asesored no somos gestores de personas, pero si somos consultores (expertos o no, no lo podemos juzgar nosotros) en la gestión y mejora de procesos.

Si sigues estando en el mercado, ¿no crees que ha llegado el momento de darle una vuelta a tus procesos o de #dalelavueltaalatortilla, para encarar el futuro dando valor a aquello que realmente lo tiene?

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Fuente: Polly LaBarre en CNN-Expansión

Grupo de Trabajo "Organizaciones Agiles - Organizaciones Sin Papeles" Tema I

ORGANIZACIONES AGILES- ORGANIZACIONES SIN PAPELES 

Tema I

¿Sería posible una organización donde los empleados no tuvieran que rellenar ningún tipo de registro?, ¿Qué ahorro de tiempo y de coste supondría esta medida?, ¿cuales serían los pro  y  cuales los contra?. Estas y otras preguntas semejantes son las que vamos ha intentar contestar en este grupo de trabajo.

Para ello, lo primero que hay que contestarnos es :

1.- ¿por que y para que dejar registros?.

1.1.- Pero....¿QUE es un registro?. Lo primero para contestar a esta cuestión es dejar claro que un registros no es un documento; registro como su nombre indica, es un escrito, donde se deja constancia de algo.

1.-2 ¿es un escrito?. Bueno, no realmente, una máquina puede dejar constancia de una temperatura en un momento dado, esto sería un registro y por otro lado, no haría falta que dejara constancia material del dato, ni tampoco que este dato fuera medido y recogido por una persona. Esto es muy importante ya que PODEMOS TENER REGISTROS QUE NO SEAN RECOGIDOS POR UNA PERSONA, con el ahorro de tiempo que ello conlleva, e igualmente PODEMOS TENER REGISTROS QUE NO SEAN PLASMADOS EN UN SOPORTE FÍSICO, ENTENDIENDO COMO TAL  UN FOLIO, P.E. con lo que también nos ahorramos en materias primas y el gasto de almacenamiento de dichos papeles.

Pero incluso podemos tener registros que NO SEAN PLASMADOS EN NINGÚN SOPORTE, NI SIQUIERA EN UN SOPORTE INFORMÁTICO, esto es aun más interesante, y da pasó a lo que podríamos llamar REGISTROS IMPLICITOS, lo explico; imagina que para que un bizcocho pueda formarse correctamento deba alcanzar los 200 ºC en algún momento de su cocción, si una vez que abrimos el horno, las unidades, los bizcochos, salen perfectos, tendremos constancia de que efectivamente se han alcanzado los 200 ºC y todos los demás parámetros requeridos. Pero si por el contrario esto no sucede, es muy posible que los 200º C o algún otro parámetro ha fallado. Ojo, he dicho intencionadamente "o algún otro parámetro", abriendo la puerta a una discursión posterior, que ya abordaremos.

Ley de transparencia, acceso a la información y buen gobierno

Como era de costumbre, los ministros se reunieron en consejo para debatir unos temas que preocupaban a la sociedad española y que venían determinados por nuestro compromiso en la Estrategia de Lisboa de 2005 a través del Programa Nacional de Reformas con el objetivo marcado en Europa 2020.

Era un viernes cualquiera, un viernes de mayo y corría el año 2012. De este consejo salía el anteproyecto de Ley de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno que se remitía a la Agencia Española de Protección de Datos y al Consejo de Estado como paso previo a su envío al Congreso para su tramitación parlamentaria.

La Ley vio la luz el 10 de diciembre del 2013 tras su publicación en el BOE. Hoy tras casi 2 años de trabajo se empiezan a materializar sus artículos en una respuesta virtual aunque tangible.

http://transparencia.gob.es/

Nos ha de parecer bien la transparencia en el Gobierno sea del color que sea el que nos gobierne.

Las empresas o corporaciones con más de 1.000 asalariados también están obligadas a rendir cuentas de lo que hacen al  Consejo Estatal de Responsabilidad Social Empresarial (CERSE) gracias a la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible

Pero ¿que pasa con las PYMES?

Las PYMES también están contempladas en la ley 2/2011, de 4 de marzo lo que pasa es que no es un requisito legal sino más bien una iniciativa de buenas prácticas.

La ley nos plantea la posibilidad hacer públicos informes o memorias (con indicación expresa de si han sido verificados o no) que aborden acciones llevadas a cabo y relacionadas con:

• objetivos de transparencia en la gestión,
• buen gobierno corporativo,
• compromiso con lo local y el medioambiente,
• respeto a los derechos humanos,
• mejora de las relaciones laborales,
• promoción de la integración de la mujer,
• igualdad efectiva entre mujeres y hombres,
• igualdad de oportunidades y accesibilidad universal de las personas con discapacidad y
• consumo sostenible

Desde el año 2011 hasta el año 2013 la iniciativa RSE-PYME promovida por el Ministerio de Industria, energía y turismo a través de la Red Española del Pacto Mundial de las Naciones Unidas daba respuesta al compromiso del Gobierno en promocionar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

No te quedes atrás.

Es tendencia, es moda, pero sobre todo es compromiso con tus Clientes, Empleados, Proveedores, Entorno, Sociedad.

Como diría el maestro Yoda "Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes" 

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Decálogo Darth Vader: un "malote" que sabía gestionar

Hace ya tiempo, la revista Geek wire publicaba un artículo de Brandon Koeller en el que se identificaban aspectos de la personalidad de Darth Vader, el malo de la saga "StarWars", que nos transmiten aspectos positivos de este personaje de ficción.

Las PYMES, a través de sus jefes, responsables o directivos respaldados en un sistema de gestión pueden recibir un feed-back de los procesos del negocio que les pueden permitir desarrollar o potenciar estas habilidades.

1.- Priorización

Darth Vader configuraba y establecía prioridades de acuerdo a su valor estratégico. Cuando se enteró de los planes de la Estrella de la Muerte se habían filtrado, se centró en la mitigación de ese riesgo. Cuando Lucas entró en escena, cambió las prioridades para reclutarlo al lado oscuro. Vader prestó mucha atención a los acontecimientos de la galaxia, se evaluaron los impactos sobre cualquier asunto, y persiguió las prioridades más altas… una y otra vez. No hay vínculos emocionales, no existen las agendas personales… sólo lo qué hay que hacer para preservar el Imperio y llevar su proyecto hasta su conclusión exitosa. En la PYME, en tu día a día, si no sabes priorizar, no conseguirás nada, y mucho menos nada bien hecho.

2.- Decisiones basadas en datos objetivos, no en caprichos

¿Recordáis al oficial imperial que tuvo que informar a Vader de que habían perdido a Han Solo en el campo de asteroides y cómo le ahogó? ¡Esa fue una acción decisiva! Vader evaluaba constantemente el rendimiento de su equipo e hizo cambios para solucionar los problemas cuando el equipo no rendía. Por supuesto que pudieron sentir un poco de miedo e incluso pánico, pero consiguió dejar todo eso a un lado y actuar. La inclinación a evaluar objetivamente el rendimiento de tu equipo y no aceptar un cumplimiento deficiente es muy importante. Las personas necesitan sentir seguridad y apoyo, pero también necesitan saber cuales son los objetivos de la organización para cumplirlos o contribuir a su logro y, si no se están cumpliendo los compromisos, aplicar cambios de manera anticipada.

3.- Adquirir compromisos y trabajar duro para mantenerlos

Si pensamos en el Imperio Galáctico como una PYME, el gerente tendría que jugar el papel del emperador y los directores de Darth Vader. Por supuesto, nuestros empleados deben comprometerse a alcanzar las metas predefinidas. Darth Vader hizo esto con el Emperador muchas veces y trabajó muy duro para asegurarse de que esos compromisos se cumplieran. Es decir, ¿cómo se las arreglan para conseguir que la Estrella de la Muerte estuviera operativa tan pronto? Trabajando, esa es la manera. Vader comprendía la importancia de los compromisos, y lo más importante, la importancia de cumplir con ellos. La confianza en los equipos se basa en los compromisos.

4.- Tiempo para recargar pilas, relajarse, y tener perspectiva

La consecución de los objetivos a menudo se perciben como inalcanzables, si no siguen la regla SMART. Todos los miembros de la organización han de estar motivados para resolver los problemas, los conflictos son inevitables y un buen gestor tiene que estar allí y hacer frente a estos conflictos. Por supuesto, esto puede llegar a ser agotador, emocional e intelectualmente. Vader lo entendió y tuvo la precaución de sacar tiempo de su agenda para relajarse, meditar, y darse espacio para obtener una cierta perspectiva sobre lo que era realmente importante. ¿Recuerdas el increíble huevo de rehabilitación que tenía en su cuarto? Los buenos gerentes prestan atención y deben expresar qué les importa, pero también necesitan mantener la objetividad, lo que significa que necesitan darse tiempo y espacio para recuperar la perspectiva.

5.- Manejar riesgos y expectativas… de forma preventiva

Hay un momento en el que Darth Vader fue a la Ciudad de las Nubes, compró a la dirección, y luego atrajo a Han, Leia y Chewbacca en una trampa. Fue una táctica exitosa. Después de priorizar, Vader percibe un alto riesgo para su galaxia e idea un plan para mitigarlo. Además, le vimos conversando con varios miembros del equipo para asegurarse de que entendían claramente cuáles eran sus expectativas con respecto a la consecución de los objetivos.

6.- Ser convincente

De todas las capacidades sustanciales de Vader, quizás la más eficaz fue su habilidad de persuadir para conseguir sus los objetivos. Con la excepción de sus propios hijos (en su defensa, ¿alguna vez has tratado de hacer que tus hijos hagan algo?), llevó a cabo un trabajo bastante duro para conseguir la cooperación de su gente. El Imperio era tan enorme, tan lleno de complejidades… debe haber sido un tremendo desafío dirigirlo.

7.- Escoger una metodología, aplicarla y aceptar los cambios

En consonancia con el compromiso y con la objetividad en el desempeño, Vader escogió una metodología, como en el mundo empresarial podemos elegirla y en base a los indicadores cambiar para mejorar, sin desviarnos de nuestros objetivos. En un momento dado Vader analizó que sus métodos anteriores de miedo e intimidación ya no funcionaban con Lucas, ni con ninguno de los rebeldes, ¿y qué hizo? fue pragmático y cambió de táctica para conseguir lo que quería.

8.- Ningún problema es demasiado grande para hacerle frente

Por supuesto Vader tenía un enorme escepticismo que le sirvió bien en la gestión del riesgo. Todos los buenos gerentes necesitan esa capacidad. Sin embargo, los buenos gerentes también deben ser lo suficientemente optimistas como para sobrellevar grandes retos y buscar soluciones satisfactorias. En el momento en el que los rebeldes se deslizaron fuera de la pantalla del radar imperial y se escondió en Hoth, Vader se sentía bastante perdido en ese momento. Envió a miles de droides a planetas al azar en misión de espionaje solo para ver qué averiguaba (medición y análisis). El optimismo de Vader y la confianza en la capacidad de su equipo para superar todos los obstáculos es una excelente lección de persistencia.

9.- Nunca es demasiado tarde para hacer lo correcto

A todo el mundo se le presentan situaciones morales cuestionables. Lo correcto es casi siempre algo con lo que hay que luchar. En las PYMES, los gerentes toman muchas decisiones todos los días; algunas podrían ser de moral dudosa, inclusive la omisión de datos Los buenos gerentes tomarán su tiempo para reflexionar sobre sus opciones, y volver a tomar las decisiones con las que en ocasiones no se sienten cómodos. Hacer lo correcto es crucial para confiar en un equipo, incluso si hacer lo correcto resulta difícil.

10.- Nunca tener miedo de remangarse

Todo proceso tiene límites trazados en torno a las responsabilidades y a las funciones específicas, y Vader sabía cual era su papel en el proyecto imperial. Nunca le pidió a nadie hacer nada que él no estuviera dispuesto a hacer por sí mismo, y se aseguró de comprender y apreciar las duras tareas que su equipo tuvo que ejecutar. Esto, creemos, es lo que mejor hizo Vader. No pasó por alto ningún detalle. Se involucró en el trabajo y su equipo lo siguió porque sabía que él entendía e invertía sus esfuerzos también en la consecución de los objetivos. Bien con su asfixiante fortaleza o pilotando un tie-fighter, contribuyó al éxito del equipo en todos modos lo que pudo.

¿En que Sistema de Gestión te apoyas? 

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Misión, visión, objetivo, meta, estrategia y táctica para el siglo XXI

Joel Arthur Barker académico y futurista, popularizó el concepto de cambio de paradigma para el mundo empresarial, corporativo u organizacional. Corría la década de los 70,

Al principio de su famoso libro "PARADIGMAS" cita tres palabras de calado que siguen siendo la clave con las que las empresas pueden y deben evolucionar y mejorar constantemente.

Y estas palabras son...

(redoble de tambores)

Excelencia

Innovación

Anticipación

Ahora no nos suenan a nuevo, muy al contrario forman parte de nuestro día a día; a muchos se les caen de la boca, como deseo fanfarrón de adhesión a las mismas y en un ejercicio de sentimiento contemporáneo.

El Dr. D. Enrique Rojas en su libro La conquista de la voluntad "las palabras mueven pero el ejemplo arrastra".y vinculando a Arthur Barker deberíamos decir que las palabras mueven pero el paradigma arrastra.

En las PYMES se lucha día a día contra las tempestades de los mercados y se lucha con economía, con recursos limitados y unas veces se vence y otras muchas se pierde. Desde mi punto de vista, el problema radica en que se sale a faenar para ver que es lo que cae, sin lograr que lo que hacemos sea una tarea repetible, un procedimiento documentado, un proyecto definido, una actividad gestionada y finalmente un planteamiento optimizado.

¡Vaya, vaya!, hay que madurar para siendo repetibles, alcanzar un estado optimizado

Deseamos ser innovadores pero no somos capaces de anticiparnos. Deseamos ser excelentes pero no innovamos, deseamos ser innovadores pero ni nos anticipamos ni tenemos voluntad.

Apoyándome de nuevo en Arthur Barker, ya que todo es deseo, deseo y más deseo, paso a citar una de sus célebres frases (parezco un coach más que un consultor):

"Una visión sin acción es un sueño, acción sin visión no tiene sentido, una visión con acción puede cambiar al mundo"

A continuación Asesored os explica 6 términos que os ayudarán como PYME a convertir vuestros deseos en acción. Antes de adentrarnos en ellas un inciso previo:

• Visión, misión, objetivo y meta
• Agrupan "el que queremos lograr"

• Estrategia y táctica
• Agrupan "el cómo lo queremos lograr": 

Dicho esto podemos empezar:


Visión

Imagen proyectada en el futuro de lo que queremos ser como individuos o empresa
Su propósito es guiar, controlar y alentar para lograr el estado deseable.
Responde a la pregunta ¿Quienes queremos ser dentro de ...? o ¿Que queremos que sea la empresa...?



Misión

La misión responde a una imagen del presente
En las personas sería el sentido por el que somos felices, lo que queremos hacer.
En las empresas sería la definición del negocio, las necesidades que cubre, el mercado en el que se desarrolla, la imagen pública.
Responde a la pregunta ¿Que estás haciendo hoy? o ¿A que te dedicas hoy?



Objetivo

Logro propuesto en un plazo determinado
Es cuantificable y necesita ser medido. Tiene que ser enunciado específicamente y de forma positiva y dispone de un tiempo tara su concreción (Recordar S.M.A.R.T.)
El objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la visión y en el marco con la misión.

Estrategia

Plan de acción que me permite alcanzar el objetivo y por lo tanto la visión.
La estrategia tiene que basarse en unos valores que yo perciba como importantes.
Responde al ¿cómo logro esto?


Meta

Se trata de objetivos a corto o muy corto plazo.
Cumplen los mismos requisitos que los objetivos.

Táctica

Es el día a día de la estrategia.
Si la estrategia da soporte al objetivo, la táctica da soporte a las metas.

PYME ¡desea gestionar y da el paso!

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La gente que nos gusta

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace en menos tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones,

la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma,

pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos,
produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca,

capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables.

Me gusta la gente de criterio,

la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que al aceptar sus errores,

se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente;

a éstos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente,

que no fallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

Mario Benedetti
Fuente: Rafael Beitia - Blog Modernización de la Administración - 8/05/2010.


Cualquier modelo, método, sistema, etc., relacionado con la gestión va a requerir una planificación y una provisión de recursos.

La planificación lo que nos exige es reflexionar sobre quién se encargará de esto o de aquello y no dejar las cosas a la improvisación lo que siempre genera "malestar" sobre todo al que le pilla de por medio,

Elaborar una matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado e Informado) asociada a cada proceso, procedimiento o instrucción y con mucha "mano izquierda", nos proporcionará una herramienta con la que poder llegar a tener "la gente que nos gusta".

Tener en tu equipo a la "gente que te gusta" (y no nos referimos a un aspecto superficial), redunda en tu cuenta de resultados.

¡Atrévete a descubrirlo!

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Empresa 3.0

El marketing se está transformando de forma paralela a las redes sociales, ya que ahora se basa más en la información que en la venta pura y dura.

Philip Kotler (autor de más de 50 obras relacionadas con el marketing), fue la primera persona que publicó en uno de sus libros el término ‘Marketing 3.0’ en el que da más importancia a los valores de las personas. Así mismo en una de sus muchas conferencias indicó que el objetivo del Marketing 3.0 es el dehacer del mundo un mejor lugar.

El Marketing 1.0 era unidireccional, solo generaba contenido la empresa y se basaba íntegramente en el producto. El Marketing 2.0 se ha basado en lasnecesidades del consumidor y en la interacción y se transmitía por un solo emisor hacia la multitud. El Marketing 3.0 se basa en valores y en lascausas sociales.

¿Cómo utilizar el Marketing 3.0?
Los clientes deben ser incluidos en los procesos creativos. Por ejemplo pueden ayudar a crear un hashtag para una campaña, participar en lacreación de un slogan a través de Twitter, aportar fotos interesantes mediante Facebook, etc.

La creatividad de las personas es mucho más efectiva y sobre todo personal que la de las agencias. A esto se le denomina co-creation.

La empresa además de preocuparse por sus accionistas lo hace también por sus proveedores, colaboradores y por supuesto clientes, por lo que se convierte en una comunidad humana de intereses. Esto significa que no solo se debe tener una atención al cliente sino preocuparse por los problemas del sector o del país. De esta forma aporta un valor incalculable a la marca.

Es de suma importancia conocer a la competencia y saber no solo lo que opina de tu empresa sino lo que se opina de ellos. Si sabes lo que el público opina de la competencia tú podrás utilizar estos puntos para reforzar la tuya.

Raymond Kurzweil (el director de ingeniería de Google) define la web 4.0 como una integración de la máquina y el hombre, con hardware dentro de nuestro cuerpo y acceso a la red desde cualquier coche. No queda tanto, seguro que no pero esto no es una realidad alcanzable por la PYME.

¡Estés donde estés (0.0, 1.0, 2.0, 3.0 ó 4.0) y hagas lo que hagas, recuerda que hay que ser perseverante para lograr el éxito!, ¿quieres conseguirlo?

Si quieres avanzar,conocer, gestionar, crear comunidad, conectarte, comunicar

y mejorar, ya sabes dónde encontrarnos

Fuente: http://apasionadadelasredessociales.wordpress.com/

Curso Básico de Calidad (5)

5.- ¡¡ Empecemos !!

Bien, ya hemos decidido en implantar en la empresa un sistema de calidad, con vista a conocer nuestros fallos, para corregirlos, y así mejorar. Y ahora ¿Qué?.

Pues ahora a poner los medios. La gran mayoría de las organizaciones, llegados a este punto, optan por buscar ayuda externa que les asesore y en esto ASESORED está muy bien.

Pero esta asesoría externa se ha de complementar con personal de dentro de la empresa, personal que conozca los procesos, las peculiaridades de las máquinas, de los equipos,…. Y que además cuente con autoridad y trato fluido con la dirección. Y ¿ya está?. La respuesta es Depende.

En pequeñas empresas, con que haya una persona de dentro, junto con un asesor externo, es más que suficiente. En empresas medianas yo recomiendo que además exista un grupo de trabajo que se reúna periódicamente para evaluar la marcha del proyecto.

¿Vale cualquier persona de dentro de la organización?, ¿Vale cualquier asesor externo?, ¿Quién integraría el grupo de trabajo?......

a)      La norma viene a decir que la persona de la organización en quien delegue la dirección la tarea de implantar el sistema de calidad (lo cual se ha recoger por escrito), ha de ser una persona del “comité” de dirección, es decir, ha de ser alguien con autoridad, que dependa directamente de la dirección general, para garantizar autonomía. Y esto se ha de reflejar en un organigrama. Además debe ser una persona con conocimientos de calidad, y debe ser una persona con fácil acceso a la dirección general.

En mi opinión, el delegar esta tarea en una secretaria o en el director financiero, o comercial,…. no es ni mucho menos la mejor opción, máxime cuando sin consulta previa se toma a un empleado, se le asignan nuevas tareas y no se le ofrece ninguna contrapartida a cambio.

b)      Tambien es importante la correcta elección del asesor externo. Pida referencias, solicítele su Curriculum Vitae y si es posible exija experiencia. Implantar un sistema de calidad es mucho más que el que nos redacten una documentación y nos den unas charlillas explicativas.

c)      Grupo de trabajo. Existen varias opciones, desde los que están formado por los directores de los distintos departamentos, hasta aquellos más numerosos, que incluyen a jefes de talleres, etc. En mi opinión no interesa que sean grupos muy numerosos, no más de 10 personas, sobre todo si además de temas de calidad trata otros temas relacionados con la gestión cotidiana de la empresa.

Grupos numerosos, son poco operativos y pueden alargar mucho las reuniones, que nunca deberían de durar más de 45 min. Y a ser posible, e inicialmente, con una periodicidad semanal.

Su principal misión es hacer un seguimiento del sistema de calidad y facilitar su implantación y funcionamiento, por lo que aquí, una comunicación clara, precisa y fluida es básica para su funcionamiento.

¿Qué comunicar?, desde indicadores de quejas y no conformidades, hasta seguimiento de planes de mejora, pasando por auditorias de calidad,…..