lunes, 2 de noviembre de 2015

Introducción al análisis DAFO

En la nueva ISO 9001:2015, se remarca la importancia del análisis de riesgos. Dentro de esta filosofía, una herramienta básica es el análisis DAFO.

Seguidamente expongo una breve idea de lo que es un DAFO, así como algunas páginas web donde podemos profundizar más en este tema.

Desde Asesored, ponemos a disposición de quienes nos lo demande, una información más detallada al respecto. Un saludo.


miércoles, 9 de septiembre de 2015

Migración de recursos: el #Premprendedor

A lo largo de lo que llevo vivido, he transitado muchas veces por la calle Bailen en Madrid y llegando al nº 21 existe (o existía que las cosas cambian muy deprisa) una librería llamada #IslaLibros que tiene un toldo medio corroído por el azote del tiempo con el slogan


"Ser cultos para ser libres"




Hoy en día, momento en el que las empresas disponen para casi cualquier puesto, personal sobradamente preparado, formado y capacitado; además de sistemas de gestión regidos por la ISO 9001 cuya máxima es la mejora contínua, las empresas deberían fomentar el diálogo ("los mercados son conversacionales" - Manifiesto ClueTrain) que no la información unidireccional, así como la iniciativa de los recursos (persona) por ellos seleccionados y mantenidos en su estructura.


El polifacético y renacentista @JesusCastells denomina a la autovoluntad de los recursos (persona) por cuenta ajena #premprendedor (quizá sea un paso previo a montarte el tinglado por tu cuenta) en el capítulo 17 de su libro "Emprender a hostias"; yo hasta ahora conocía y defendía el término #intraemprendedor.


No sé; quizá cambie y evolucione hacia este nuevo término que es más realista del momento en el que vivimos.



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Fuente: https://neupic.com/authors/jesus-castells

jueves, 11 de junio de 2015

10 cosas a hacer para sumergirse en una cultura innovadora

Cada vez son más las empresas que apuestan por cambiar y evolucionan hacia una cultura de innovación.



Pero, ¿cómo consiguen estas empresas sumergirse en la cultura de la innovación?

1. Saben que el proceso de innovación conlleva incertidumbre y lo viven como una nueva forma de trabajar.

2. Deciden asumir riesgos. Es decir, evitan el miedo al fracaso.

3. Asumen que un alto porcentaje de las ideas que surgen de los procesos de innovación se materializarán y se convertirán en servicios o productos comercializables.

4. Implican en el proceso a todos los empleados, desde la categoría profesional más baja hasta los directivos y el personal externo, como proveedores, distribuidores o trabajadores sub-contratados.

5. Dedican tiempo a escuchar a todos los que dicen tener una buena idea.

6. Tienden a convertir la jerarquía en una red.

7. Se sienten cada vez más cómodos con la pérdida de previsibilidad en cada puesto de trabajo.

8. Evitan que las obligaciones del día a día absorban todo el tiempo. Dedican una parte del tiempo a generar e implantar nuevas ideas.

9. Destinan una nueva partida de presupuesto y de recursos humanos a la innovación.

10. Se preocupan por tener un equipo con las capacidades necesarias para liderar los nuevos proyectos.


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Fuente: http://www.connectingbrains.es/

domingo, 25 de enero de 2015

Liderazgo ágil - Equipos sin jefes

Tenemos que partir de la idea de que las organizaciones en general se basan en el principio del control asumido por una autoridad central que:
  • determina la dirección, 
  • concentra la información,
  • coarta el poder de decisión y
  • castiga las desviaciones de la norma.
Ésto es válido para organizaciones que quieren seguir funcionando bajo un estilo estandarizado, poco flexible y lento de reacción ante los cambios.

Eso ha funcionado en un mundo en el que la estandarización, la previsibilidad, la conformidad y la disciplina eran suficientes para producir beneficios en masa, hasta que algo pasa, como lo que ha pasado y las organizaciones descubren que no son flexibles, que son lentas y que los tropiezos hacen mucho daño.

Si damos por sentado lo que tanto se ha repetido de "no estamos en una era de cambios, sino en un cambio de era", y observamos la realidad en la que se desarrolla ahora nuestra actividad, nos damos cuenta de que:
  • el cambio es constante,
  • los mercados están saturados, son maduros y tenemos competencia por todas partes,
  • el conocimiento se ha convertido en un bien comerciable,
  • el Cliente tiene voz y se hace oír a través de la redes sociales y
  • contamos con empleados super-preparados que siempre están en una orilla de la voluntad, sin poder pasar a la otra para reconfortarse (Enrique Rojas dice que la voluntad tiene 2 orillas: una está compuesta de orden y constancia y la otra de motivación e ilusión).
Las organizaciones más inspiradoras de hoy están experimentando con aquello que hace que la gente tenga motivación e ilusión, iniciativa y pasión. El poder de las organizaciones ágiles y de los jefes líderes (con liderazgo) no proviene de mantener el control, sino de idear maneras para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal.

Aplicar paños calientes no provocará un cambio significativo. Proponemos aprender de organizaciones que ya no disponen de jerarquías tradicionales y gobiernan y gestionan sin jefes ni directivos. Estas organizaciones ofrecen ideas y nuevos puntos de vista que nos permiten reflexionar y especialmente redistribuir el liderazgo en cualquier organización; ideas y puntos de vista que surgen de lo que podría denominarse democracia organizacional y autonomía.

Los aspectos a tener en cuenta en ésta arriesgada propuesta de mejora hacia el bienestar organizacional son básicamente:


Compromiso y contribución

El área de formación y desarrollo de Morning Star, defiende y asume que "las personas son más felices cuando tienen control personal sobre sus vidas; y que las organizaciones más humanas son aquellas en las que la gente no es administrada por los demás, sino en las que los participantes se coordinan entre sí, gestionando sus propias relaciones y compromisos con los demás"

Lo consiguen a través de equipos de trabajo de 10 ó 12 personas que constituyendo lo que llaman CLOU (carta de entendimiento entre colegas), editan un contrato de compromisos personales en el que cada individuo define:
  • su misión personal y cómo está alineada con la misión de la organización,
  • las actividades a realizar, 
  • los compromisos de trabajo y
  • las métricas de control
La CLOU se publica y comparte en una red social interna, puede ser modificada a lo largo de su vigencia y vinculada a ella se tiene acceso a los datos de rendimiento y a las actividades de cada uno de los colegas y al feedback sobre cada uno que van haciendo los otros colegas. Nadie y todos son los jefes.

El sistema basa su jerarquía en la experiencia, los logros y la rendición de cuentas, permitiendo a las personas crecer en respeto y responsabilidad. También se crece en retribuciones en función de la contribución.



Crecer sin perder la dimensión humana

En Gore-Tex (unos 6300 empleados, 50 ubicaciones en todo el mundo y uno de los Best Place to Work) hacen algo parecido tiene una jerarquía formal, sin jefes, pocos títulos de puestos, y ofrece a los asociados (todos son propietarios) autonomía en la elección de su trabajo y la negociación de roles dentro de los equipos. Como veíamos antes las relaciones entre compañeros y el compromiso son la piedra angular de su gestión.

Para evitar diluir esas relaciones y las responsabilidades se limita la población de tal manera que el 'nosotros decidimos', se convierte en 'ellos decidieron'. En todo momento prima la comunicación directa y personal. La parte más laboriosa y la que más esfuerzo requiere es la negociación de los roles, pero da siempre buenos frutos.

Otro ejemplo de gestión en democracia organizativa es el de Whole Foods Market (310 tiendas en todo el mundo). Cada tienda es un equipo, y la dirección está conformada por un equipo en el que todas las decisiones son tomadas por mayoría de votos. Cada equipo tiene un amplio control sobre el presupuesto, las políticas, y la innovación local; y las recompensas están basadas en el rendimiento del equipo. La clave, la humanización de la organización, se trata de crear una cultura de confianza, intimidad e informalidad.

En todos ellos la transparencia es el eje para crear confianza y generar compromiso. Se comparte a nivel global (en cortos periodos de tiempo, no más de 20 días) información financiera, decisiones estratégicas e incluso se comparte la información sobre los salarios (de los directivos o compañeros) con cualquier miembro del equipo que lo solicite.


Dar un voto a todos

Como es lógico las compañías sí tienen presidentes, presidentes ejecutivos, directivos que en niveles intermedios se eligen por voto popular y por periodos renovables.

Esto es posible gracias a la evaluación que realizan todos los empleados respecto a los 20 ó 30 compañeros más cercanos enfocada a su contribución al éxito de la empresa. Además esta valoración contribuye a su compensación salarial. En otros casos la compensación es el resultado de una auto-evaluación a la que sigue la evaluación de un comité de compensación elegido entre los compañeros.

Respecto a las contrataciones los equipos tienen derecho a voto y el nuevo candidato llevará a cabo labores preestablecidas durante al menos un trimestre. Después de este periodo el equipo aprueba (o rechaza) al candidato como miembro permanente del equipo de trabajo, mediante dos tercios de los votos. Resulta que los compañeros son mucho mejores para predecir quien será un gran compañero o líder de equipo que cualquier comité ejecutivo.

Es llamativo descubrir gracias a estos sistemas de gestión que el liderazgo distribuido entre un grupo de compañeros comprometidos y capacitados, crea un tejido social rico que es infinitamente más resistente y productivo que una rígida jerarquía al uso.

En Asesored no somos gestores de personas, pero si somos consultores (expertos o no, no lo podemos juzgar nosotros) en la gestión y mejora de procesos.


Si sigues estando en el mercado, ¿no crees que ha llegado el momento de darle una vuelta a tus procesos o de #dalelavueltaalatortilla, para encarar el futuro dando valor a aquello que realmente lo tiene?

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Fuente: Polly LaBarre en CNN-Expansión

miércoles, 7 de enero de 2015

Grupo de Trabajo "Organizaciones Agiles - Organizaciones Sin Papeles" Tema I

ORGANIZACIONES AGILES- ORGANIZACIONES SIN PAPELES 
Tema I

¿Sería posible una organización donde los empleados no tuvieran que rellenar ningún tipo de registro?, ¿Qué ahorro de tiempo y de coste supondría esta medida?, ¿cuales serían los pro  y  cuales los contra?. Estas y otras preguntas semejantes son las que vamos ha intentar contestar en este grupo de trabajo.

Para ello, lo primero que hay que contestarnos es :

1.- ¿por que y para que dejar registros?.

1.1.- Pero....¿QUE es un registro?. Lo primero para contestar a esta cuestión es dejar claro que un registros no es un documento; registro como su nombre indica, es un escrito, donde se deja constancia de algo.

1.-2 ¿es un escrito?. Bueno, no realmente, una máquina puede dejar constancia de una temperatura en un momento dado, esto sería un registro y por otro lado, no haría falta que dejara constancia material del dato, ni tampoco que este dato fuera medido y recogido por una persona. Esto es muy importante ya que PODEMOS TENER REGISTROS QUE NO SEAN RECOGIDOS POR UNA PERSONA, con el ahorro de tiempo que ello conlleva, e igualmente PODEMOS TENER REGISTROS QUE NO SEAN PLASMADOS EN UN SOPORTE FÍSICO, ENTENDIENDO COMO TAL  UN FOLIO, P.E. con lo que también nos ahorramos en materias primas y el gasto de almacenamiento de dichos papeles.

Pero incluso podemos tener registros que NO SEAN PLASMADOS EN NINGÚN SOPORTE, NI SIQUIERA EN UN SOPORTE INFORMÁTICO, esto es aun más interesante, y da pasó a lo que podríamos llamar REGISTROS IMPLICITOS, lo explico; imagina que para que un bizcocho pueda formarse correctamento deba alcanzar los 200 ºC en algún momento de su cocción, si una vez que abrimos el horno, las unidades, los bizcochos, salen perfectos, tendremos constancia de que efectivamente se han alcanzado los 200 ºC y todos los demás parámetros requeridos. Pero si por el contrario esto no sucede, es muy posible que los 200º C o algún otro parámetro ha fallado. Ojo, he dicho intencionadamente "o algún otro parámetro", abriendo la puerta a una discursión posterior, que ya abordaremos.

miércoles, 10 de diciembre de 2014

Ley de transparencia, acceso a la información y buen gobierno

Como era de costumbre, los ministros se reunieron en consejo para debatir unos temas que preocupaban a la sociedad española y que venían determinados por nuestro compromiso en la Estrategia de Lisboa de 2005 a través del Programa Nacional de Reformas con el objetivo marcado en Europa 2020.

Era un viernes cualquiera, un viernes de mayo y corría el año 2012. De este consejo salía el anteproyecto de Ley de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno que se remitía a la Agencia Española de Protección de Datos y al Consejo de Estado como paso previo a su envío al Congreso para su tramitación parlamentaria.

La Ley vio la luz el 10 de diciembre del 2013 tras su publicación en el BOE. Hoy tras casi 2 años de trabajo se empiezan a materializar sus artículos en una respuesta virtual aunque tangible.

#transparencia #buengobierno #rse
http://transparencia.gob.es/
Nos ha de parecer bien la transparencia en el Gobierno sea del color que sea el que nos gobierne.

Las empresas o corporaciones con más de 1.000 asalariados también están obligadas a rendir cuentas de lo que hacen al  Consejo Estatal de Responsabilidad Social Empresarial (CERSE) gracias a la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible

Pero ¿que pasa con las PYMES?

Las PYMES también están contempladas en la ley 2/2011, de 4 de marzo lo que pasa es que no es un requisito legal sino más bien una iniciativa de buenas prácticas.

La ley nos plantea la posibilidad hacer públicos informes o memorias (con indicación expresa de si han sido verificados o no) que aborden acciones llevadas a cabo y relacionadas con:
  • objetivos de transparencia en la gestión,
  • buen gobierno corporativo,
  • compromiso con lo local y el medioambiente,
  • respeto a los derechos humanos,
  • mejora de las relaciones laborales,
  • promoción de la integración de la mujer,
  • igualdad efectiva entre mujeres y hombres,
  • igualdad de oportunidades y accesibilidad universal de las personas con discapacidad y
  • consumo sostenible
Desde el año 2011 hasta el año 2013 la iniciativa RSE-PYME promovida por el Ministerio de Industria, energía y turismo a través de la Red Española del Pacto Mundial de las Naciones Unidas daba respuesta al compromiso del Gobierno en promocionar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).


No te quedes atrás.
Es tendencia, es moda, pero sobre todo es compromiso con tus Clientes, Empleados, Proveedores, Entorno, Sociedad.

Como diría el maestro Yoda "Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes" 



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