viernes, 8 de diciembre de 2017

Divierte para mejorar resultados

La gente actúa de mejor manera y con un comportamiento más adecuado, ya sea relacionado con su salud, trabajo o con normas cívicas, etc., cuando se están divirtiendo.



Tenemos que esforzarnos en hacer divertidos los Sistemas de Gestión (calidad, medioambiente, responsabilidad social, seguridad de la información, etc., etc., etc.) y que nuestro entorno se divierta tanto o más que nosotros en idearlo.

¡A ver que se me ocurre! ¿Se te ocurre algo a tí?


Fuente: http://www.thefuntheory.com/

miércoles, 1 de noviembre de 2017

Que aportan los líderes que juegan sucio

Cuando la ética se deja de lado para conseguir ciertos objetivos empresariales, el precio que paga la compañía puede ser muy elevado. No se trata solamente de los riesgos reputacionales que algunos comportamientos pueden generar, sino también de cuestiones como la productividad o la fidelidad de los empleados.

El columnista Geoffrey James ha publicado un artículo en el portal Inc.com en el que comparte los resultados de una nueva investigación realizada por el profesor Robert B. Cialdini, autor del bestseller "Influence at work". Los resultados de las nuevas investigaciones lideradas por Cialdini, que todavía no han sido publicadas, muestran cómo la ética puede impactar en el desempeño de una compañía.


En su artículo, Geoffrey James sintetiza algunas de las correlaciones clave que Cialdini ha puesto de relieve:

Las trampas y los engaños arruinan la productividad

Los resultados de las investigaciones de Cialdini señalan que las trampas y los engaños arruinan la productividad. Dos experimentos y dos estudios realizados por el profesor estadounidense han permitido concluir que los equipos liderados por directivos que toleran malas prácticas obtienen resultados peores que aquellos que están liderados por directivos con comportamientos éticos. Puede ser que los primeros ganen (porque han hecho trampas), pero sus resultados son peores que los de los segundos.


Las malas prácticas ahuyentan a los mejores trabajadores

En segundo lugar, Cialdini concluye que las malas prácticas ahuyentan a los mejores trabajadores. El porcentaje de empleados que desean cambiar de equipo es significativamente mayor en el caso de los grupos dirigidos por líderes que toleran malas prácticas que en el de los grupos en los que se mantienen los comportamientos éticos. Si se tiene en cuenta el coste que supone perder a un buen empleado que ya está formado y tiene experiencia, puede entenderse que el juego sucio puede ser un mal aliado para los directivos.


Efecto boomerang 

Por último, las investigaciones de Cialdini señala que cuando los líderes mienten o toleran malas prácticas, se convierten también en víctimas de ellas. Es decir, cuando los directivos hacen trampas, incrementan las probabilidades de que sus empleados también se las hagan a ellos.


Moraleja

En palabras de Geoffrey James, "las investigaciones de Cialdini contienen un importante mensaje para los emprendedores, los propietarios de las compañías y los jefes en general: si te sientes tentado a hacer trampas, no las hagas". Como se sugería al principio, no es únicamente la reputación corporativa lo que está en juego.


Fuente: http://www.compromisorse.com/


Y a tí, ¿en que escenario te gusta más trabajar, en el de la mirada en el horizonte o en el de la mirada de reojillo?


Si quieres avanzarcontrolarcrear comunidadconectartecomunicarconocer mejorarya sabes dónde encontrarnos

asesoría integral de empresas y PYMES

lunes, 2 de noviembre de 2015

Introducción al análisis DAFO

En la nueva ISO 9001:2015, se remarca la importancia del análisis de riesgos. Dentro de esta filosofía, una herramienta básica es el análisis DAFO.

Seguidamente expongo una breve idea de lo que es un DAFO, así como algunas páginas web donde podemos profundizar más en este tema.

Desde Asesored, ponemos a disposición de quienes nos lo demande, una información más detallada al respecto. Un saludo.


miércoles, 9 de septiembre de 2015

Migración de recursos: el #Premprendedor

A lo largo de lo que llevo vivido, he transitado muchas veces por la calle Bailen en Madrid y llegando al nº 21 existe (o existía que las cosas cambian muy deprisa) una librería llamada #IslaLibros que tiene un toldo medio corroído por el azote del tiempo con el slogan


"Ser cultos para ser libres"




Hoy en día, momento en el que las empresas disponen para casi cualquier puesto, personal sobradamente preparado, formado y capacitado; además de sistemas de gestión regidos por la ISO 9001 cuya máxima es la mejora contínua, las empresas deberían fomentar el diálogo ("los mercados son conversacionales" - Manifiesto ClueTrain) que no la información unidireccional, así como la iniciativa de los recursos (persona) por ellos seleccionados y mantenidos en su estructura.


El polifacético y renacentista @JesusCastells denomina a la autovoluntad de los recursos (persona) por cuenta ajena #premprendedor (quizá sea un paso previo a montarte el tinglado por tu cuenta) en el capítulo 17 de su libro "Emprender a hostias"; yo hasta ahora conocía y defendía el término #intraemprendedor.


No sé; quizá cambie y evolucione hacia este nuevo término que es más realista del momento en el que vivimos.



Si quieres avanzar,conocergestionarcrear comunidadconectartecomunicar
mejorarya sabes dónde encontrarnos

Asesoría integral de empresas y PYMES



Fuente: https://neupic.com/authors/jesus-castells

jueves, 11 de junio de 2015

10 cosas a hacer para sumergirse en una cultura innovadora

Cada vez son más las empresas que apuestan por cambiar y evolucionan hacia una cultura de innovación.



Pero, ¿cómo consiguen estas empresas sumergirse en la cultura de la innovación?

1. Saben que el proceso de innovación conlleva incertidumbre y lo viven como una nueva forma de trabajar.

2. Deciden asumir riesgos. Es decir, evitan el miedo al fracaso.

3. Asumen que un alto porcentaje de las ideas que surgen de los procesos de innovación se materializarán y se convertirán en servicios o productos comercializables.

4. Implican en el proceso a todos los empleados, desde la categoría profesional más baja hasta los directivos y el personal externo, como proveedores, distribuidores o trabajadores sub-contratados.

5. Dedican tiempo a escuchar a todos los que dicen tener una buena idea.

6. Tienden a convertir la jerarquía en una red.

7. Se sienten cada vez más cómodos con la pérdida de previsibilidad en cada puesto de trabajo.

8. Evitan que las obligaciones del día a día absorban todo el tiempo. Dedican una parte del tiempo a generar e implantar nuevas ideas.

9. Destinan una nueva partida de presupuesto y de recursos humanos a la innovación.

10. Se preocupan por tener un equipo con las capacidades necesarias para liderar los nuevos proyectos.


Si quieres avanzar,conocergestionarcrear comunidadconectartecomunicar
mejorarya sabes dónde encontrarnos

Asesoría integral de empresas y PYMES




Fuente: http://www.connectingbrains.es/

domingo, 25 de enero de 2015

Liderazgo ágil - Equipos sin jefes

Tenemos que partir de la idea de que las organizaciones en general se basan en el principio del control asumido por una autoridad central que:
  • determina la dirección, 
  • concentra la información,
  • coarta el poder de decisión y
  • castiga las desviaciones de la norma.
Ésto es válido para organizaciones que quieren seguir funcionando bajo un estilo estandarizado, poco flexible y lento de reacción ante los cambios.

Eso ha funcionado en un mundo en el que la estandarización, la previsibilidad, la conformidad y la disciplina eran suficientes para producir beneficios en masa, hasta que algo pasa, como lo que ha pasado y las organizaciones descubren que no son flexibles, que son lentas y que los tropiezos hacen mucho daño.

Si damos por sentado lo que tanto se ha repetido de "no estamos en una era de cambios, sino en un cambio de era", y observamos la realidad en la que se desarrolla ahora nuestra actividad, nos damos cuenta de que:
  • el cambio es constante,
  • los mercados están saturados, son maduros y tenemos competencia por todas partes,
  • el conocimiento se ha convertido en un bien comerciable,
  • el Cliente tiene voz y se hace oír a través de la redes sociales y
  • contamos con empleados super-preparados que siempre están en una orilla de la voluntad, sin poder pasar a la otra para reconfortarse (Enrique Rojas dice que la voluntad tiene 2 orillas: una está compuesta de orden y constancia y la otra de motivación e ilusión).
Las organizaciones más inspiradoras de hoy están experimentando con aquello que hace que la gente tenga motivación e ilusión, iniciativa y pasión. El poder de las organizaciones ágiles y de los jefes líderes (con liderazgo) no proviene de mantener el control, sino de idear maneras para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal.

Aplicar paños calientes no provocará un cambio significativo. Proponemos aprender de organizaciones que ya no disponen de jerarquías tradicionales y gobiernan y gestionan sin jefes ni directivos. Estas organizaciones ofrecen ideas y nuevos puntos de vista que nos permiten reflexionar y especialmente redistribuir el liderazgo en cualquier organización; ideas y puntos de vista que surgen de lo que podría denominarse democracia organizacional y autonomía.

Los aspectos a tener en cuenta en ésta arriesgada propuesta de mejora hacia el bienestar organizacional son básicamente:


Compromiso y contribución

El área de formación y desarrollo de Morning Star, defiende y asume que "las personas son más felices cuando tienen control personal sobre sus vidas; y que las organizaciones más humanas son aquellas en las que la gente no es administrada por los demás, sino en las que los participantes se coordinan entre sí, gestionando sus propias relaciones y compromisos con los demás"

Lo consiguen a través de equipos de trabajo de 10 ó 12 personas que constituyendo lo que llaman CLOU (carta de entendimiento entre colegas), editan un contrato de compromisos personales en el que cada individuo define:
  • su misión personal y cómo está alineada con la misión de la organización,
  • las actividades a realizar, 
  • los compromisos de trabajo y
  • las métricas de control
La CLOU se publica y comparte en una red social interna, puede ser modificada a lo largo de su vigencia y vinculada a ella se tiene acceso a los datos de rendimiento y a las actividades de cada uno de los colegas y al feedback sobre cada uno que van haciendo los otros colegas. Nadie y todos son los jefes.

El sistema basa su jerarquía en la experiencia, los logros y la rendición de cuentas, permitiendo a las personas crecer en respeto y responsabilidad. También se crece en retribuciones en función de la contribución.



Crecer sin perder la dimensión humana

En Gore-Tex (unos 6300 empleados, 50 ubicaciones en todo el mundo y uno de los Best Place to Work) hacen algo parecido tiene una jerarquía formal, sin jefes, pocos títulos de puestos, y ofrece a los asociados (todos son propietarios) autonomía en la elección de su trabajo y la negociación de roles dentro de los equipos. Como veíamos antes las relaciones entre compañeros y el compromiso son la piedra angular de su gestión.

Para evitar diluir esas relaciones y las responsabilidades se limita la población de tal manera que el 'nosotros decidimos', se convierte en 'ellos decidieron'. En todo momento prima la comunicación directa y personal. La parte más laboriosa y la que más esfuerzo requiere es la negociación de los roles, pero da siempre buenos frutos.

Otro ejemplo de gestión en democracia organizativa es el de Whole Foods Market (310 tiendas en todo el mundo). Cada tienda es un equipo, y la dirección está conformada por un equipo en el que todas las decisiones son tomadas por mayoría de votos. Cada equipo tiene un amplio control sobre el presupuesto, las políticas, y la innovación local; y las recompensas están basadas en el rendimiento del equipo. La clave, la humanización de la organización, se trata de crear una cultura de confianza, intimidad e informalidad.

En todos ellos la transparencia es el eje para crear confianza y generar compromiso. Se comparte a nivel global (en cortos periodos de tiempo, no más de 20 días) información financiera, decisiones estratégicas e incluso se comparte la información sobre los salarios (de los directivos o compañeros) con cualquier miembro del equipo que lo solicite.


Dar un voto a todos

Como es lógico las compañías sí tienen presidentes, presidentes ejecutivos, directivos que en niveles intermedios se eligen por voto popular y por periodos renovables.

Esto es posible gracias a la evaluación que realizan todos los empleados respecto a los 20 ó 30 compañeros más cercanos enfocada a su contribución al éxito de la empresa. Además esta valoración contribuye a su compensación salarial. En otros casos la compensación es el resultado de una auto-evaluación a la que sigue la evaluación de un comité de compensación elegido entre los compañeros.

Respecto a las contrataciones los equipos tienen derecho a voto y el nuevo candidato llevará a cabo labores preestablecidas durante al menos un trimestre. Después de este periodo el equipo aprueba (o rechaza) al candidato como miembro permanente del equipo de trabajo, mediante dos tercios de los votos. Resulta que los compañeros son mucho mejores para predecir quien será un gran compañero o líder de equipo que cualquier comité ejecutivo.

Es llamativo descubrir gracias a estos sistemas de gestión que el liderazgo distribuido entre un grupo de compañeros comprometidos y capacitados, crea un tejido social rico que es infinitamente más resistente y productivo que una rígida jerarquía al uso.

En Asesored no somos gestores de personas, pero si somos consultores (expertos o no, no lo podemos juzgar nosotros) en la gestión y mejora de procesos.


Si sigues estando en el mercado, ¿no crees que ha llegado el momento de darle una vuelta a tus procesos o de #dalelavueltaalatortilla, para encarar el futuro dando valor a aquello que realmente lo tiene?

Si quieres avanzar,conocergestionarcrear comunidadconectartecomunicar
mejorarya sabes dónde encontrarnos

Asesoría integral de empresas y PYMES








Fuente: Polly LaBarre en CNN-Expansión