Liderazgo ágil - Equipos sin jefes

Tenemos que partir de la idea de que las organizaciones en general se basan en el principio del control asumido por una autoridad central que:

• determina la dirección, 
• concentra la información,
• coarta el poder de decisión y
• castiga las desviaciones de la norma.

Ésto es válido para organizaciones que quieren seguir funcionando bajo un estilo estandarizado, poco flexible y lento de reacción ante los cambios.

Eso ha funcionado en un mundo en el que la estandarización, la previsibilidad, la conformidad y la disciplina eran suficientes para producir beneficios en masa, hasta que algo pasa, como lo que ha pasado y las organizaciones descubren que no son flexibles, que son lentas y que los tropiezos hacen mucho daño.

Si damos por sentado lo que tanto se ha repetido de "no estamos en una era de cambios, sino en un cambio de era", y observamos la realidad en la que se desarrolla ahora nuestra actividad, nos damos cuenta de que:

• el cambio es constante,
• los mercados están saturados, son maduros y tenemos competencia por todas partes,
• el conocimiento se ha convertido en un bien comerciable,
• el Cliente tiene voz y se hace oír a través de la redes sociales y
• contamos con empleados super-preparados que siempre están en una orilla de la voluntad, sin poder pasar a la otra para reconfortarse (Enrique Rojas dice que la voluntad tiene 2 orillas: una está compuesta de orden y constancia y la otra de motivación e ilusión).

Las organizaciones más inspiradoras de hoy están experimentando con aquello que hace que la gente tenga motivación e ilusión, iniciativa y pasión. El poder de las organizaciones ágiles y de los jefes líderes (con liderazgo) no proviene de mantener el control, sino de idear maneras para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal.

Aplicar paños calientes no provocará un cambio significativo. Proponemos aprender de organizaciones que ya no disponen de jerarquías tradicionales y gobiernan y gestionan sin jefes ni directivos. Estas organizaciones ofrecen ideas y nuevos puntos de vista que nos permiten reflexionar y especialmente redistribuir el liderazgo en cualquier organización; ideas y puntos de vista que surgen de lo que podría denominarse democracia organizacional y autonomía.

Los aspectos a tener en cuenta en ésta arriesgada propuesta de mejora hacia el bienestar organizacional son básicamente:

Compromiso y contribución

El área de formación y desarrollo de Morning Star, defiende y asume que "las personas son más felices cuando tienen control personal sobre sus vidas; y que las organizaciones más humanas son aquellas en las que la gente no es administrada por los demás, sino en las que los participantes se coordinan entre sí, gestionando sus propias relaciones y compromisos con los demás"

Lo consiguen a través de equipos de trabajo de 10 ó 12 personas que constituyendo lo que llaman CLOU (carta de entendimiento entre colegas), editan un contrato de compromisos personales en el que cada individuo define:

• su misión personal y cómo está alineada con la misión de la organización,
• las actividades a realizar, 
• los compromisos de trabajo y
• las métricas de control

La CLOU se publica y comparte en una red social interna, puede ser modificada a lo largo de su vigencia y vinculada a ella se tiene acceso a los datos de rendimiento y a las actividades de cada uno de los colegas y al feedback sobre cada uno que van haciendo los otros colegas. Nadie y todos son los jefes.

El sistema basa su jerarquía en la experiencia, los logros y la rendición de cuentas, permitiendo a las personas crecer en respeto y responsabilidad. También se crece en retribuciones en función de la contribución.

Crecer sin perder la dimensión humana

En Gore-Tex (unos 6300 empleados, 50 ubicaciones en todo el mundo y uno de los Best Place to Work) hacen algo parecido tiene una jerarquía formal, sin jefes, pocos títulos de puestos, y ofrece a los asociados (todos son propietarios) autonomía en la elección de su trabajo y la negociación de roles dentro de los equipos. Como veíamos antes las relaciones entre compañeros y el compromiso son la piedra angular de su gestión.

Para evitar diluir esas relaciones y las responsabilidades se limita la población de tal manera que el 'nosotros decidimos', se convierte en 'ellos decidieron'. En todo momento prima la comunicación directa y personal. La parte más laboriosa y la que más esfuerzo requiere es la negociación de los roles, pero da siempre buenos frutos.

Otro ejemplo de gestión en democracia organizativa es el de Whole Foods Market (310 tiendas en todo el mundo). Cada tienda es un equipo, y la dirección está conformada por un equipo en el que todas las decisiones son tomadas por mayoría de votos. Cada equipo tiene un amplio control sobre el presupuesto, las políticas, y la innovación local; y las recompensas están basadas en el rendimiento del equipo. La clave, la humanización de la organización, se trata de crear una cultura de confianza, intimidad e informalidad.

En todos ellos la transparencia es el eje para crear confianza y generar compromiso. Se comparte a nivel global (en cortos periodos de tiempo, no más de 20 días) información financiera, decisiones estratégicas e incluso se comparte la información sobre los salarios (de los directivos o compañeros) con cualquier miembro del equipo que lo solicite.


Dar un voto a todos

Como es lógico las compañías sí tienen presidentes, presidentes ejecutivos, directivos que en niveles intermedios se eligen por voto popular y por periodos renovables.

Esto es posible gracias a la evaluación que realizan todos los empleados respecto a los 20 ó 30 compañeros más cercanos enfocada a su contribución al éxito de la empresa. Además esta valoración contribuye a su compensación salarial. En otros casos la compensación es el resultado de una auto-evaluación a la que sigue la evaluación de un comité de compensación elegido entre los compañeros.

Respecto a las contrataciones los equipos tienen derecho a voto y el nuevo candidato llevará a cabo labores preestablecidas durante al menos un trimestre. Después de este periodo el equipo aprueba (o rechaza) al candidato como miembro permanente del equipo de trabajo, mediante dos tercios de los votos. Resulta que los compañeros son mucho mejores para predecir quien será un gran compañero o líder de equipo que cualquier comité ejecutivo.

Es llamativo descubrir gracias a estos sistemas de gestión que el liderazgo distribuido entre un grupo de compañeros comprometidos y capacitados, crea un tejido social rico que es infinitamente más resistente y productivo que una rígida jerarquía al uso.

En Asesored no somos gestores de personas, pero si somos consultores (expertos o no, no lo podemos juzgar nosotros) en la gestión y mejora de procesos.

Si sigues estando en el mercado, ¿no crees que ha llegado el momento de darle una vuelta a tus procesos o de #dalelavueltaalatortilla, para encarar el futuro dando valor a aquello que realmente lo tiene?

Si quieres avanzar,conocer, gestionar, crear comunidad, conectarte, comunicar

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Fuente: Polly LaBarre en CNN-Expansión